Del comité de dirección al cuaderno de notas: Cómo descubrí al escritor que llevaba dentro

Por Pedro Gala

Una de las cosas que más me gusta de invitar a creadores de Substack a escribir en esta newsletter, es que descubro “la vida anterior”, de muchos.

El ejemplo de hoy es un clarísimo caso de esto:

Pedro Gala

dirigió, durante más de tres décadas, compañías multinacionales de miles de empleados.

Y ahora ha sabido transformarse en escritor.

Trasladando muchas de las habilidades que aprendió en aquellos ambientes ultraexigentes, combativos al extremo, en los que, como él mismo dice:

“Cada palabra debía ser exacta y cada silencio medido”

¿Cómo ve la escritura de relatos alguien con esta experiencia?

Aquí abajo te lo cuenta:

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Durante más de 30 años, mi vida profesional transcurrió en la cima de la estructura empresarial. Lideré equipos globales, negocié contratos millonarios en varios idiomas, me senté en mesas de consejo donde cada palabra debía ser exacta y cada silencio medido. Fui ingeniero, directivo, consultor estratégico en transformación digital para compañías del sector Telco y Media. Tomé decisiones que afectaban a miles de personas y gestioné áreas clave como finanzas, marketing y recursos humanos. Viví entre indicadores, deadlines y hojas de ruta.

También fui conferenciante. Subí a escenarios del sector para compartir visión, experiencia y estrategia. Y en cada charla descubrí algo esencial: que las ideas solo llegan cuando se transforman en historias. Porque la audiencia no recuerda gráficos, recuerda emociones. No se conmueve con cifras, sino con relatos que resuenan. Recuerdo una ponencia en Bruselas, frente a un auditorio lleno de ejecutivos: solo cuando compartí una historia real de fracaso y aprendizaje, vi que empezaban a anotar. No mis datos, sino mis palabras.

Y ahí empezó a abrirse una puerta.

Esa capacidad para construir narrativas, para conectar desde lo humano incluso en entornos de alta dirección, era ya una forma de storytelling. Solo que entonces hablaba de transformación digital o de liderazgo. Hoy escribo cuentos y relatos de ficción. Algunos son de misterio, otros exploran lo emocional, otros simplemente nacen de observar el mundo con atención. Y curiosamente, no he dejado atrás lo aprendido en el mundo corporativo. Lo he reciclado, lo he reescrito en otro lenguaje.

Hoy pienso en cada relato como un plan estratégico: tiene un propósito, un público objetivo y un desenlace que debe emocionar. Me enfrento a cada historia como a un plan de negocio: analizo qué necesita el lector, cómo aportar valor narrativo, cómo construir personajes sólidos que se sostengan como pilares de una compañía bien estructurada. Y si un personaje cojea, lo trato como a un proceso mal definido: lo rediseño, lo reviso, lo escucho.

Incluso aplico algo parecido a un plan de ventas: no solo escribo, también diseño cómo se posiciona cada texto. Pienso en los canales de distribución —Substack, redes sociales, newsletters, colaboraciones— como si fueran segmentos de mercado. Elijo cuándo lanzar un relato como quien lanza un producto, estudiando el momento, la necesidad del público, la curva de atención. Y detrás de cada publicación hay una propuesta de valor: entretener, emocionar, provocar una reflexión o simplemente acompañar al lector en su día.

Como en todo buen plan de ventas, me marco objetivos claros: aumentar la base de lectores, mejorar el ratio de apertura de mis correos, generar conversación, construir comunidad. Y evalúo resultados. No con hojas Excel —aunque podría—, sino con una escucha atenta: comentarios recibidos, lecturas repetidas, recomendaciones espontáneas. Aprendo del feedback como antes aprendía del mercado.

Del mismo modo que antes participaba en el desarrollo de objetivos de compañía, hoy construyo mi visión de autor a largo plazo. No solo escribo por impulso; escribo con estrategia. ¿Qué tipo de escritor quiero ser? ¿Qué voz me define? ¿Qué territorios narrativos aún no he explorado? Mi identidad literaria no es casual, es una construcción consciente, como lo era la cultura corporativa de una gran organización.

Y la planificación de los objetivos comerciales se ha transformado en un plan editorial que reviso como si fuera un forecast de ventas.

En la empresa, uno de los temas recurrentes en los comités de dirección era cómo mejorar la productividad.

Aumentarla sin quemar a los equipos, medirla sin deshumanizar los procesos. Se trataba de optimizar el tiempo, eliminar cuellos de botella, invertir en tecnología útil y establecer objetivos que generaran impulso, no presión. Hoy, como escritor, sigo pensando en productividad, pero desde otra óptica: ¿cuántas ideas transformo en relatos?, ¿cuántos textos terminados aportan algo real al lector?, ¿cuánto tiempo creativo protejo al día frente a las interrupciones? Medir productividad narrativa no es contar palabras, es valorar impacto. Es revisar qué textos sobreviven al filtro de lo esencial y cuántos logran una conexión genuina. En la empresa se hablaba de eficiencia; en la escritura, yo la traduzco como claridad y sentido.

A veces, una serie de relatos no funciona como esperaba: la reformulo, la pauso, la reescribo. No porque falle la historia, sino porque no conecta. Igual que con un producto que no logra tracción en el mercado.

Todo esto lo hago con el mismo rigor con el que antes analizaba balances, KPIs o planes de negocio. Porque escribir no es solo inspiración: también es gestión. Y no hay diferencia real entre diseñar un storytelling para una campaña global y estructurar una ficción que conmueva. Solo cambian los códigos. Cambia el destinatario. Cambia el riesgo.

Mi cuaderno de ideas se parece sospechosamente a una presentación de comité de producto: relatos clasificados por prioridad, tramas por fases, objetivos por segmento de lector. Algunos textos están en incubación. Otros, en fase beta. Algunos ya han salido al mercado. Y como todo portafolio vivo, cada pieza debe justificar su lugar, aportar valor, contribuir a la visión general.

Porque escribir, como liderar, es tomar decisiones. Saber cuándo avanzar y cuándo hacer una pausa. Es gestionar recursos: tiempo, energía, palabras. Es escuchar y observar. Es comunicar con claridad. Es dar dirección. A veces incluso es apagar incendios narrativos a última hora, como cuando un informe debía estar listo a medianoche y el equipo esperaba una solución. Solo que ahora, el equipo está dentro de mí.

Comparto mis historias en un canal llamado Los relatos de Peter, y me sigo maravillando de cómo todo lo que fui sigue estando en cada línea que escribo: la disciplina del ingeniero, la empatía del líder, la estructura del estratega, la voz del conferenciante. Y ahora, también, la sensibilidad del narrador. El que escucha antes de hablar. El que duda antes de juzgar. El que ya no persigue un PowerPoint perfecto, sino una frase que permanezca en el lector.

No he abandonado mi pasado. Lo he transformado. Porque cada historia necesita dirección, foco, ritmo y propósito. Igual que una empresa. Igual que una vida bien vivida.

Al fin y al cabo, escribir relatos de ficción es emocionante… pero nada da más miedo que reportar trimestralmente y sentarse con el consejo de administración.

*Si aún no lo has hecho, suscríbete a “Los relatos de Peter”, la casa en Substack de nuestro compi Pedro.